Перейти на модель ОЦО: миссия выполнима. Практика открытия Общих центров обслуживания (ОЦО) в России План передачи функций в оцо
Совместно с Корпоративным университетом "Самрук-Казына"Что такое «Общий центр обслуживания»?
Общие Центры Обслуживания (ОЦО) давно и успешно работают на Западе, не так давно ОЦО стали набирать популярность и в России. В Казахстане один из первых ОЦО - HR Qyzmet в пилотном режиме заработал в начале 2017 года.
При помощи карточек Vласть совместно с Корпоративным Университетом «Самрук-Казына» объяснит в чем состоит суть проекта.
Для начала разберемся, что такое «Общий Центр Обслуживания» (ОЦО)?
Общий центр обслуживания HR Qyzmet - организация, в которую выводится часть поддерживающих бизнес-процессов компаний в целях повышения эффективности и снижения затрат клиентов на содержание функций. Задача ОЦО оказывать услуги по единым стандартам качества согласно договору обслуживания. Данная модель применима как для внутренних, так и для внешних компаний-клиентов.
Если предметно, то какие функции может взять на себя ОЦО?
Как правило, в ОЦО передаются стандартные функции и процессы, которые не относятся к основной деятельности компании-заказчика. Если говорить об ОЦО по управлению персоналом, то в нем могут выполняться задачи кадрового администрирования, начисления и расчета заработной платы, администрирования социальных выплат, подбора персонала, администрирования обучения сотрудников, оценка их деятельности и другие операции.
Что именно улучшается, если эти же функции и раньше выполняли сотрудники внутри компании?
Во-первых, повышается производительность труда. В мировой практике есть примеры, когда один сотрудник ОЦО обслуживает до 1500 человек, например, по операциям кадрового администрирования. Во-вторых, улучшается качество обслуживания. Потому, что внедряются единые, унифицированные стандарты качества оказания услуг для всех клиентов. В-третьих, доступность информации каждому сотруднику. Создается единая база данных, благодаря которой информация предоставляется каждому сотруднику по запросу.
Один сотрудник ОЦО может обслуживать до 1500 человек. Означает ли это, что сотрудники HR ОЦО будут работать больше?
Целевая норма обслуживания работника HR ОЦО должна соответствовать лучшим мировым практикам. Процессы HR ОЦО выстроены таким образом, что задачи, которые занимали больше времени будут выполнятся быстрее за счет автоматизации и узкой специализации работника ОЦО, в связи с чем возрастет и эффективность работы.
А есть ли какие-то конкретные примеры/кейсы, как это работает на деле?
В России, например, примером успешного внедрения является «Северсталь» - ЦЕС», «Гринатом» - общий центр обслуживания госкорпорации «Росатом». К слову, в Астане 20-21 апреля пройдет 22 Международная конференция «HR фокус: культура, цифровой мир и риски», где на второй день будет освещаться опыт различных компаний (Россия и Казахстан). Подробная информация о конференции на сайте - www.skcu.kz
Что происходит с работой ОЦО в Казахстане?
Что касается казахстанского примера, то им является Корпоративный Университет «Самрук-Казына», который выступает оператором проекта HR ОЦО в Казахстане. HR Qyzmet уже обслуживает более 30 компаний с различной специализацией бизнеса. Сейчас в Казахстане есть несколько подобных проектов. Однако создание HR ОЦО - это самый масштабный проект ОЦО, охват которого более 20 тысяч человек. Проект курируется руководством Фонда и компании «КазМунайГаз».
Чем обусловлен выбор компаний и порядок их перевода на обслуживание HR ОЦО?
Пилотные компании, выбранные для перевода на обслуживание HR ОЦО поделены на пять последовательных волн. Выбор пилотных компаний первой волны обусловлен тем, что у них относительно небольшой штат сотрудников и расположение в одной локации. Такая форма упрощает процесс перевода сотрудников на новый формат работы. В то время как для пилотирования из портфеля КМГ выбирались компании с лучшими внутренними HR-практиками, IT-оснащенностью и опытом ведения кадрового делопроизводства в электронном формате. К слову, сейчас уже проходит вторая волна, которая охватывает АО «Казмунайгаз» и параллельно запускается третья волна в дочерних предприятиях АО «Казмунайгаз». К первой волне, уже обслуживаемой на данный момент, относятся семь компаний, среди которых фонд национального благосостояния «Самрук-Казына», «Тау-Кен Самрук», «Фонд недвижимости Самрук Казына», «Объединенная химическая компания», «СК Инвест», «СК Контракт» и сам корпоративный университет «Самрук-Казына».
А если одной из компаний не нужны процессы, которые, к примеру, необходимы другой компании. Что делать - платить и не пользоваться конкретной услугой?
Набор предлагаемых услуг в ОЦО по разным процессам достаточно широк. Но каждая компания в этом спектре определяет свой набор услуг, который закреплен в договоре на оказание услуг и в дальнейшем может меняться и, конечно, цена зависит от набора услуг. Например, если в компании есть иностранные специалисты, то HR Qyzmet может предложить соответствующие услуги - миграционная помощь, регистрация, визовая поддержка и прочее. Если в другой компании необходимости в таких услугах нет, значит, они не входят в договор и платить за них не надо.
Твитнуть
02.10.2017
Модель организации бизнеса, при которой повторяющиеся сервисные функции передаются в единый центр, давно популярна во всем мире. Общие центры обслуживания, или ОЦО (англ. - Shared Service Center) российские холдинги в качестве успешного управленческого кейса взяли на вооружение еще в начале 2000-х годов. И сегодня уже мало кто сомневается в выгодах централизации в отдельной структуре финансового, кадрового или логистического подразделений распределенной компании. Однако внутренние вопросы организации ОЦО, так сказать, кухня его создания и успешного функционирования, по-прежнему, актуальны. Одним из таких ключевых вопросов является выбор технологических средств, на которых и будет базироваться выполнение бизнес-процессов в единой среде.
Рынок чувствует себя отлично
Согласно исследованию EY в 2016 г., более трети из 100 крупнейших компаний в России уже внедрили ОЦО. «Несмотря на тормозящие развитие рынка факторы, число российских заказчиков аутсорсинга учета из года в год растет» - таковы выводы рэнкинга http://raexpert.ru/ratings/outsourcing/2016 ведущих российских компаний в области аутсорсинга учетных функций, составленного агентством RAEX (Эксперт РА) по итогам 2016 года. RAEX цитирует представителей компаний-участниц рэнкинга, которые говорят о целесообразности оптимизации внутренних процессов и сокращении затрат без потери качества в агрессивных бизнес-реалиях сегодняшнего дня. По данным SSON, крупнейшего профессионального объединения в области Shared Service Center и аутсорсинга, 79% владельцев ОЦО подтверждают, что с централизацией ряда функций в выведенной структуре резко сокращает затраты бизнеса. По данным Deloitte, мотивации для создания ОЦО таковы: Проведение реструктуризации бизнеса и снижение расходов (26%); Поддержка роста и масштабирования бизнеса (23%); Ответ на рецессию в мировой экономике (11%); Потребность в усилении внутреннего контроля над процессами (9%); Рост конкуренции (8%); Необходимость увеличить долю рынка (7%); Проведение сделки M&A (6%). SSON провело исследование, в котором приняли участие более 500 компаний-владельцев ОЦО. Согласно его данным, в ОЦО преимущественно передаются финансовые функции (27%), HR (15%) и IT (5%). К этим же заключениям пришли мировые аудиторы E&Y и Deloitte. От ОЦО - к электронному архиву, или от электронного архива - к ОЦО
Модель ОЦО всегда создается в распределенных компаниях и холдингах, и переход к данной модели, как правило, начинается с процессов, связанных с бухгалтерским и налоговым учетом. Таким образом, компании стремятся снизить расходы на содержание функции по ведению бухгалтерского и налогового учета за счет централизованной обработки больших объемов информации и стандартизации всех учетных функций. Кроме того, для руководства бизнесом мотивирующим фактором перевода финансовых функций на модель ОЦО является быстрый доступ к информации, необходимой для принятия стратегически важных решений, ее абсолютная прозрачность и подконтрольность. Для наглядности - кейс создания одного из первых успешных ОЦО в России в «Сибирской угольной энергетической компании» (СУЭК). В 2007 году компания, имеющая порядка семидесяти дочерних обществ, расположенных в восьми регионах России, начинает процесс реорганизации: все территориально удаленные предприятия должны были перейти и поддерживать общие учетные процессы и вести единый бухгалтерский учет. Это вызвало проблему с пересылкой буквально тонн первичных бухгалтерских документов в головные центры для их обработки и хранения. Ключевой задачей группы компаний также было внедрение единой для всех предприятий учетной системы, поддерживающей бухгалтерский и налоговый учет. Решением стало развертывание ECM-платформы одновременно с формированием по территориальному принципу региональных производственных объединений (РПО): электронный архив на ECM, интегрированный с учетной системой, обеспечил холдингу оперативную передачу первичных документов из филиалов в головной офис РПО. Результат внедрения системы говорит сам за себя: поняв, что возможен простой и удобный сбор информации с любого дочернего предприятия для регионального объединения, руководство СУЭК принимает решение о применении данного подхода для передачи документов из всех регионов в единую бухгалтерию в Общем центре обслуживания. Собственно, кейс СУЭК - это не только и не столько иллюстрация того, как и для чего холдинги переходят на ОЦО. Это пример того, что ключевым элементом централизации и залогом успеха функционирования единого центра обслуживания является единая информационная платформа, проинтегрированная с ERP и обеспечивающая сбор, обработку и хранение информации в одной точке. Консалтеры, к помощи которых прибегают холдинги, решившие вывести сервисные процессы в отдельную бизнес-единицу, дают экспертизу в существенных вопросах - от проведения анализа бизнес-процессов и выбора операционной модели ОЦО, до дизайна его оргструктуры и определения местоположения. Но очень важно также не обойти вниманием выбор информационной платформы, которая будет обслуживать центр, и нести фундаментальную нагрузку по его функционированию. Такая платформа должна отвечать чаяниям финансового директора по сокращению времени на работу с документами (ввод, их хранение и обеспечение совместной работы сотрудников внутри ОЦО, а также сотрудников ОЦО с обслуживаемыми подразделениями); уменьшению периода согласования и обработки заявок от заказчиков-подразделений предприятия; быстрому и эффективному обучению новых сотрудников ОЦО. И, конечно, должна быть защита от потери документов. Перед ИТ-директором в свою очередь стоят задачи унификации и автоматизации бизнес-процессов в ОЦО, снижения стоимости внедрения и обслуживания, интеграции системы в бизнес-процессы ОЦО, в которых много бумажных документов и действует сложный бизнес-процесс по многостороннему согласованию. О задачах высшего руководства мы уже упоминали: топ-менеджерам важно сократить затраты на ведение бухгалтерского, налогового, финансового учета; повысить показатели использования ресурсов. Им также важны прозрачность затрат, оперативный доступ к информации, необходимой для принятия стратегических решений. Головные компании, как правило, стремятся к прозрачности работы филиалов и дочерних компаний - необходимо практически в режиме реального времени видеть, что там происходит. Внимание! Детали!
Как не упустить важное, выбирая платформу для Общего центра обслуживания и как не ошибиться в компании, которая будет ее внедрять? Эталонная схема работы ECM в ОЦО следующая. Первичная бухгалтерская документация собирается в структурных подразделениях, где ответственные сотрудники проверяют ее комплектность, оцифровывают и передают в службу одного окна. Здесь специалисты проверяют тип документа, дату, контрагента, ИНН, сумму и другие атрибуты из скан-копии документа. Типовые документы, распознаются и поступают в учетные системы, а нетиповые - штрихкодируются и обрабатываются сотрудниками бухгалтерии. Документы регистрируются и связываются с записью в учетной системе. В отличие от учетных систем в электронном архиве документы размещаются в соответствии с заданной классификацией. На основании полученных скан-образов бухгалтеру очень просто создать проекты счетов-фактур и других документов, привязанных к соответствующим скан-образам в электронном хранилище. То есть, внедряемая ECM-система должна поддерживать все необходимые функциональные возможности по организации электронного документооборота внутри ОЦО. Документы нужно быстро вводить, индексировать, обрабатывать, обеспечивать к ним оперативный и безопасный доступ на основе имеющихся у пользователей прав, а также хранить и контролировать изменения документов. Нужно учесть, что документов, которые будут обращаться и храниться в системе, не просто много, а очень много. Электронный архив должен сохранять высокую производительность при любых нагрузках. Обработка больших потоков документов, поступающих через многие каналы, должна происходить с высокой скоростью - данные должны извлекаться, регистрироваться, конвертироваться буквально за секунды. Практические показатели использования единого электронного архива в группе СУЭК при нагрузке свыше 500 000 документов в месяц Говоря об объемах документов, находящихся в системе, нельзя обойти вниманием вопрос хранения. Выбирайте систему, которая отличается универсальностью, то есть в своей структуре учитывает электронные копии бумажных документов и обеспечивает надежное хранение документов, переданных через операторов ЭДО, со всеми подписями, печатями, уведомлениями о поступлении и передачи. Обратите внимание на наличие в системе функции пакетной обработки документов, которая позволит ускорить данный процесс. Если такая опция есть, то ваш сотрудник один раз заполнит общие атрибуты документа, и впоследствии они автоматически подставятся в поля карточки документа, то есть в повторном ручном вводе одинаковых значений необходимости уже не будет. Важная для ОЦО опция - это контроль поступления оригиналов документов, когда при загрузке документов автоматически проверяются их атрибутивная информация и штрихкоды, а если обнаружатся совпадения, система предложит сравнить похожие документы, а затем заменить документ или его данные. Поисковые возможности платформы также значимы: она должна уметь находить нужный документ среди сотен миллионов других любым способом - по всем разделам, индексным полям, полным текстам. Система должна поддерживать поиск различных словоформ, специальных символов, синонимов и т. д. ; морфологический (нечеткий) поиск документов по содержанию, в том числе среди отсканированных документов; поиск с учетом версий, только актуальных документов, по старым справочникам, по удаленным документам. Система электронного архива в ОЦО должна позволять получать наглядную графическую статистику по KPI сотрудников во время обработки документов, чтобы руководство могло оценить объемы введенных в электронный архив документов в разрезе дат, видов документов и участков ввода и т. п. Естественно, стоит обратить внимание на возможности интеграции ECM-системы с другими системами и приложениями. Кроме того, важно понимать, есть ли у специалистов, которые внедряют платформу для управления документами в вашем ОЦО, опыт интеграции единого электронного хранилища с десятками территориально удаленных информационных систем и опыт разработки уникального интеграционного инструментария. Просто потому что каждый проект внедрения, как правило, уникален, и ваш также может оказаться отнюдь не типовым. Поэтому будет отлично, если не только платформа, но команда ее внедрения будет опытной и знающей, как решать задачи из серии «это сделать невозможно». Внимательно изучите опыт создания систем для ОЦО у подрядчика. В его портфеле должна быть практика реализации крупных проектов по построению систем электронного архива, управлению фондами первичных бухгалтерских документов и, собственно, общих центров обслуживания. Типовое внедрение, осуществляемое опытными специалистами, будет проводиться по результатам тщательного обследования ИТ-инфраструктуры и бизнес-процессов. Как правило, опытные внедренцы развернут базовый функционал уже через месяц после начала работ. И вы сможете начать ввод документов, проведя первичное обучение пользователей. Затем можно реализовывать расширенный функционал, делать интеграцию с информационными системами, разрабатывать эксплуатационную документацию. Помните, технологический аспект управления документами в ОЦО является одним из ключевых факторов успешности перехода на модель общего центра обслуживания. В России есть компании, для которых автоматизация обработки документов ОЦО - едва ли не первый приоритет в специализации. Среди них особое место занимает корпорация ЭЛАР, внедрившая системы в холдингах СУЭК, ОМК, НЛМК, ФосАгро, КОМОС ГРУПП и др. Компания не только внедряет, но и создает свои решения на ECM-платформе собственной разработки - ЭЛАР Контекст. Название ЭЛАР Контекст (contextus - сцепление, соединение, связь.) наилучшим образом характеризует программный продукт нового поколения: он служит объединению разрозненных информационных систем и обеспечению взаимодействия через единое информационное пространство и сквозные бизнес-процессы организации.
Общий центр обслуживания будет работать как сервисная компания и оказывать cотрудникам АЛРОСА услуги в сфере кадрового делопроизводства, расчета заработной платы, льгот и компенсаций, а в целом для структурных подразделений — услуги бухгалтерского учета и отчетности, услуги казначейства и децентрализованных закупок. Предприятия группы АЛРОСА будут подключаться к ОЦО в несколько этапов. Проект рассчитан на реализацию в течение трех лет.
Куда идти?
— На каком этапе сейчас находится проект?
— Старт ОЦО намечен на 1 октября 2018 года. К этому сроку к ОЦО должны подключиться аппараты управления в Мирном и Москве, ЕСО, ЦСА, «Коммерал», «Якутнипроалмаз», НИГП, филиал во Владивостоке, представительство в Орле. Кроме того, к октябрю в ОЦО будет централизовано казначейство по всем структурным подразделениям. На начало 2019 года запланировано подключение к ОЦО МГОКа, «Алмазавтоматики», представительства в Якутске, ЯПТА, филиала «Бриллианты АЛРОСА» в Москве.
— Сотрудники переживают, что, когда бухгалтеры и кадровики перейдут работать в ОЦО, некому будет подготовить справки, дать консультацию о начислении отпускных, больничных и так далее. Например, если у проходчика рудника или слесаря ремонтного цеха возникнет вопрос по отпуску или зарплате, к кому ему идти?
— Переживать не стоит. Опишу структуру ОЦО . Она состоит из двух объединенных сервисных центров в Мирном и Новосибирске, а также оперативных отделов на площадках предприятий АЛРОСА. Сотрудникам оперативных отделов можно будет адресовать все вопросы, входящие в периметр функций ОЦО. В рамках своих компетенций они либо самостоятельно решат вопрос, либо передадут его в сервисный центр в Новосибирске или Мирном. Оперативные отделы будут работать по тому же графику, что и само предприятие.
— Какую конкретно работу берут на себя оперативные отделы, которые будут размещаться на обслуживаемых предприятиях?
— Оперативный отдел — основной контакт сотрудников с ОЦО. Здесь уже не будут рассчитывать зарплаты работников, этим займутся в центрах сервиса. В оперативном отделе будут принимать документы сотрудников (например, заявление на отпуск или лист нетрудоспособности), выдавать различные справки, предоставлять актуальную информацию для обратившегося сотрудника.
Мы роботизируем ряд процессов документооборота и рассчитываем таким образом на сокращение времени и трудозатрат. Специальная компьютерная программа зайдет в программу «БОСС-кадровик», оформит справку, заказанную сотрудником, и отправит на принтер.
— Предусмотрены ли еще каналы для связи?
— Сотрудник сможет позвонить в колл-центр. Если вопрос, заданный по телефону, не будет содержать персональные данные, на него ответят сразу. Если человека интересует конкретно его частная ситуация, вопрос зафиксируют в системе «сервис-деск» и ответят по другому каналу. Скорее всего, ответ он получит через оперативный отдел своего подразделения, чтобы обеспечить сохранение конфиденциальности.
Кроме того, по мере запуска ОЦО на площадках появятся киоски самообслуживания. Через них можно будет заказать справку, посмотреть информацию, например, о днях отпуска. Эти аппараты сейчас продолжают закупать, а некоторые уже работают в Мирном. Также информацию можно будет получить через запрос на корпоративный портал.
Кадры ОЦО
— Какой пакет гарантий положен тем, кто переходит в ОЦО?
— Сотрудникам, которые будут переезжать в Новосибирск, будет выплачен релокационный пакет — другими словами, средства на обустройство на новом месте. Помимо этого, по коллективному договору АК «АЛРОСА» (ПАО), в случае переезда работников из Якутии компания компенсирует расходы на проезд сотрудников и неработающих членов их семей и провоз багажа к новому месту жительства (льгота «выезд с Севера»).
Для сотрудников «АЛРОСА Бизнес-сервис» с рабочим местом на территории Якутии предусмотрены ежегодная оплата проезда несовершеннолетних детей (до 18 лет) к месту отдыха, учебы, если в семье один родитель. Если в семье два родителя, работодатель компенсирует стоимость проезда ребенка к месту отдыха или учебы один раз в два года. Помимо этого, самим сотрудникам один раз в два года возмещается стоимость проезда к месту проведения отпуска.
В соцпакеты сотрудников ОЦО в Новосибирске и Мирном будут входить добровольное медицинское страхование, обучение и развитие персонала, подарки на рождение ребенка и другое.
— Набран ли уже персонал в ОЦО?
— Сотрудников, чьи функции входят в периметр ОЦО, мы собрали, рассказали, что их ждет, презентовали им уровень зарплаты и предложили сделать выбор: работать в ОЦО в Мирном или Новосибирске, остаться в своем подразделении в оперативном отделе ОЦО, идти на процедуру поиска вакансии и перевода в другие подразделения и функции, либо крайний вариант — расстаться с компанией. Для принятия решения работнику дается до двух недель.
На рынке Новосибирска желающих работать в «АЛРОСА Бизнес-сервис» очень много. На одну вакансию от местных жителей приходит до 70 резюме. Здесь хотят работать в АЛРОСА. По опыту знаю, что люди на эмоциях отказываются, а через некоторое время, не найдя работу, просят устроить их обратно, но вакансии очень быстро займут, это видно по большому интересу. Отмечу, что в первую очередь мы предлагаем рабочие места действующим работникам компании.
— Где разместят сотрудников ОЦО?
— Новосибирский бизнес-центр «Кронос» класса «А» располагается в историческом центре города, здесь из окон открывается панорамный вид на Новосибирск и реку Обь. Мы арендовали два больших этажа — 6-й и 7-й. 6-й этаж пока в стадии ремонта, на 7-м этаже разместились несколько сотрудников «АЛРОСА Бизнес-сервис», принятые для организации первых шагов миграции.
В офисном здании работает ресторан, кроме того, здесь в центре большой выбор кафе. Офис ОЦО в Мирном также находится в центре города. Он, как и новосибирский, будет оснащен кофе-пойнтами для перекусов. Также в нем будут оборудованы комнаты тишины, где сотрудник сможет уединиться, поговорить по телефону.
— Не все, кто перейдет в ОЦО, займутся привычной своей работой…
— Более того, изменится принцип работы, а компетенции у сотрудников расширятся. Поэтому, во-первых, в ОЦО будет организована передача знаний от сотрудников, которые сейчас отвечают за перечисленные функции, тем, кто возьмет их на себя как сотрудник ОЦО. Также все они пройдут обучение по сервисной культуре, потому что ОЦО — это сервис. Вы наши клиенты, а мы вас обслуживаем.
— Что с зарплатой сотрудника ОЦО?
— Базовые оклады сотрудников сервисных центров в Новосибирске, Мирном, а также оперативных отделов на местах будут одинаковы для одних и тех же должностей. Разницу дадут региональные коэффициенты. Такого понятия, как выслуга лет, в ОЦО не будет. В структуре заработка работника ОЦО предусмотрена ежеквартальная премия при выполнении всех показателей премирования. У разных специалистов показатели и премия будут отличаться. Учитываться будут наличие или отсутствие ошибок, выполнение контрольных процедур и соблюдение сроков предоставления информации клиентам — сотрудникам АЛРОСА.
Универсален и востребован
— Многие сейчас думают о том, стоит ли вслед за компанией так кардинально менять свою жизнь. Конечно, в первую очередь это касается тех, кого приглашают в Новосибирск.
— Я считаю, что для тех сотрудников, которые переходят в ОЦО, в особенности в сервисные центры, — это большой шаг в будущее. Говорю, как бывший бухгалтер, когда-то переехавший в большой город для работы в таком же общем центре обслуживания.
На самом деле почти во всех крупных российских компаниях такие функции, как бухгалтерский учет, кадровое администрирование и казначейство, выполняются через общие центры обслуживания. Поэтому, когда вы начинаете работать в ОЦО, вы повышаете свою ценность на рынке труда. И если вы приобрели опыт работы в общем центре, то потом сможете легко найти работу на любом крупном предприятии. Во многих российских мегаполисах есть ОЦО серьезных компаний, где работа позволяет человеку вырасти профессионально и потом выбирать для себя любой город для проживания.
Наглядный пример
Сама Екатерина Корчуганова дважды меняла город проживания вместе с появлением общих центров обслуживания. В ОЦО АЛРОСА в Новосибирске она переехала из Красноярска. А в Красноярск Екатерина перебралась из Кемерово. «Тогда, — вспоминает гендиректор «АЛРОСА Бизнес-сервис», — компания, в которой я работала, организовала общий центр в Красноярске и меня, как бухгалтера, сократили. В то время я занималась налоговой отчетностью. Так как эту функцию переводили в Красноярск, я уже на своем предприятии в Кемерово не требовалась. Передо мной встал выбор — искать новое место, работать в оперативном отделе и заниматься сканированием документов или уехать в Общий центр обслуживания покорять новые горизонты. И я выбрала третье. Вначале работала руководителем отдела, потом постепенно доросла до позиции директора».
«В обычной бухгалтерии шансов подняться по карьерной лестнице было немного. Конечно, вначале мне было очень тревожно, к тому времени у меня было двое детей: младшему был всего год, а старшему — четыре. Переживала, но тем не менее все достаточно быстро наладилось, пошли в садик, потом в школу. Возможностей в большом городе гораздо больше, чем в маленьком. Когда ты понимаешь технологию ОЦО, ты можешь работать в любых ОЦО, как крупных, так и небольших, и неважно, какую функцию ты забираешь в этот центр».
Беседовала Анна Потах
13:17 07.11.2016
Михаил Гусев, заместитель генерального директора АО «БОСС. Кадровые системы», - о преимуществах платформы «БОСС-Кадровик» для предприятий, вставших на путь строительства и эксплуатации общего центра обслуживания.
Термину «общий центр обслуживания» (ОЦО) уже много лет. Что, с вашей точки зрения, в него вкладывают сегодня и будут вкладывать завтра?
Гусев М.А. Как правило, под термином «общий центр обслуживания» понимают модель бизнеса, при которой типовые оперативные функции предприятий передаются в специализированный общий центр. Такая модель напоминает отчасти аутсорсинг (вывод непрофильных функций в специализированную компанию) с одной лишь разницей: общие центры обслуживания создаются и контролируются самой компанией. Чаще всего на аутсорсинг выводятся финансовое, ИТ-, транспортное и логистическое обслуживание. Большинство крупных российских холдингов образованы путем слияния или поглощения. Им присуща территориальная разбросанность входящих в их состав предприятий. Чем больше вспомогательных служб находится в составе бизнеса, тем сложнее система управления и взаимосвязи между основными и вспомогательными подразделениями. И чем крупнее масштаб холдинга, тем в большей степени в нем дублируются одни и те же непрофильные функции и тем целесообразнее сосредоточить выполнение этих функций в одной структуре, поскольку это ведет как к повышению качества выполнения работ, так и к экономии ресурсов. Создание ОЦО является уже устойчивым трендом на российском рынке. Общие центры обслуживания помогают обеспечить бизнесу прозрачность и попутно сократить издержки на его обслуживание. Еще несколько лет назад при обсуждении связанных с ОЦО проблем больше всего говорили о централизации. Сегодня спорят о методах повышения эффективности. Однако будущее ОЦО - за многофункциональностью. В первое время большинство центров брали на себя в основном только финансовые функции: бухгалтерский и налоговый учет.
С чего началась эра ОЦО для вашей компании? Каков был первый проект, где вы реализовали потенциал вашего программного продукта именно для целей такой трансформации бизнес-процессов заказчика?
Гусев М.А. Ряд компаний шли впереди многих и первым делом стремились создать единые расчетные центры (ЕРЦ) по расчету заработной платы. Примером практического применения этого подхода является проект построения единого расчетного центра компании «Росгосстрах». В качестве информационной основы построения ЕРЦ была выбрана наша система управления персоналом «БОСС-Кадровик». И было это уже почти десять лет назад.
Справка: «Росгосстрах» - российская группа страховых компаний, созданная 10 февраля 1992 года. Компания стала правопреемником Госстраха РСФСР, который был создан в 1921 году. Развитие российского рынка страховых услуг в значительной степени определялось деятельностью Госстраха, а затем «Росгосстраха». Группа является крупнейшей по масштабам (присутствию в регионах), собранным страховым премиям, активам и резервам страховой организацией в России. На протяжении многих лет занимает первое место по объемам собираемой страховой премии в стране. Относится к категории системообразующих российских страховых компаний.
Основными целями создания ЕРЦ в рамках модели ОЦО являлись не только построение единой автоматизированной системы расчета заработной платы и учета персонала, но и снижение издержек за счет централизации учетной функции, повышение прозрачности ведения учета и оперативности получения информации, создание эффективных средств формирования отчетности.
Собственники бизнеса приняли решение организовывать ЕРЦ в Рязани. Создание единого расчетного центра в Рязани было технически и организационно сложным проектом, предполагавшим формирование единой базы данных по кадрам и зарплате с обслуживанием ее сотрудниками центрального офиса и расчетного центра. Достаточно сказать, что на сегодня база данных «Росгосстраха» - одна из самых крупных в России, она содержит почти сто миллионов записей в таблице лицевых счетов и более миллиона записей о сотрудниках. В системе сегодня работают более 650 пользователей. Мы вместе с «Росгосстрахом» были во многом первопроходцами в этом новом деле. Еще раз подчеркну: это был чрезвычайно сложный проект, и именно организационную часть с блеском «вытащил» заказчик. Это был пример слаженного взаимодействия топ-менеджмента c руководителями различного звена и проектным офисом. Проект был рискованным: заказчик не знал, как поведет себя программная система при столь значительных нагрузках в реальности. «БОСС-Кадровик» на тот момент, хотя и проходил нагрузочные тестирования, еще нигде в конфигурации ЕРЦ на единой базе данных не использовался. Реальный эксперимент показал блестящий результат. Сейчас, кстати, в ЕРЦ занято не более 50 человек - они осуществляют расчет заработной платы для всего холдинга. Вот такая оптимизация, которая стала возможной в том числе за счет отличных потребительских свойств ИТ-платформы. Сотрудники региональных служб ведут кадровый учет самостоятельно: они имеют возможность подключаться непосредственно к базе данных для получения всей необходимой информации. С передачей центру функции расчета заработной платы, для большинства региональных подразделений «Росгосстраха» этот процесс максимально упростился, и сегодня его можно сравнить с отправкой или получением электронной почты. Регионы теперь могут уделять больше внимания вопросам, которые действительно важны для развития бизнеса, так как в центре есть все необходимые ресурсы: оборудованный по корпоративным стандартам офис, современная технологическая база, профессиональные кадры, - для того чтобы справиться с любыми проблемами в области расчета заработной платы. Данное решение - уникальный проект по созданию столь глобального многофункционального ЕРЦ общероссийского масштаба.
Как я знаю, со времен первого проекта создания ЕРЦ вам много где довелось поработать в этом русле. Однако ОЦО, как вы сами подчеркивали, значительно шире ЕРЦ. Какие тенденции имеют место в сегодняшней действительности именно в вашей сфере деятельности?
Гусев М.А. Что мы наблюдаем сегодня? Это постоянное усложнение деятельности ОЦО с точки зрения информационных систем и технологий, новых задач, поступающих от управляющей организации, меняющихся требований бизнеса. Это увеличение значимости персонала. Настало время вплотную взяться и за систематизацию работы HR-служб! Однако создание в рамках ОЦО общих центров кадрового обслуживания доступно еще далеко не всем холдингам. И проблема здесь скорее именно в технологиях автоматизации HR-процессов, чем в нежелании предприятий перейти к следующему шагу развития ОЦО. При этом трудности перевода HR-процессов в ОЦО лежат на поверхности. Непрерывность и работоспособность HR-процессов на предприятиях холдинга невозможны без прямого общения работника и представителя работодателя в рамках этого HR-процесса в месте дислокации конкретного предприятия. Простая ликвидация кадровой службы (представителя работодателя) предприятия холдинга ведет к разрыву цепочки HR-процесса. Решение этой проблемы - предоставление доступа всем субъектам управления к информационной системе, или реализация парадигмы активного участника процесса, то есть это идея активного Interaction-Service. Если мы автоматизируем управление HR-процессами, то мы обязаны допускать в качестве участников (пользователей ИТ-системы) не только представителей HR- и смежных служб управления, но и всех рядовых сотрудников и руководящих должностных лиц любой категории. В рамках процесса все задействованные в нем сотрудники, линейные руководители, специалисты кадровой службы и даже топ-менеджмент взаимодействуют в электронном виде внутри кадровой информационной системы посредством контура взаимодействия сотрудников (Employees Interaction Services, EIS), интегрированного в общую HR-систему. Кадровая служба не загружена функцией единого оператора данных, все участники процесса - полноценные операторы в рамках своих прав. Функциями кадровой службы становятся, скорее, надзор за процессом и корректировка при необходимости. Более того, помимо одушевленных действующих лиц, сама кадровая информационная система становится участником процесса. Система выполняет роботизированные действия по запрограммированным правилам (сценарии вмешательства в процесс) по мере наступления запрограммированных условий.
В качестве примеров HR-процессов, где доминирует взаимодействие, можно назвать планирование и контроль отпусков, командировок, обучения, производственных задач, компенсаций, а также оценка сотрудников на соответствие, адаптация новых сотрудников и прохождение испытательного срока, опросы и анкетирование, различные HR-программы, мероприятия и многое другое.
Только на базе ИТ-платформы, которая поддерживает такие сервисы взаимодействия, можно замахиваться на создание передового кадрового ОЦО.
Есть ли уже в вашей практике реальный результат - работающий центр кадрового обслуживания на базе вашей платформы?
Справка: Группа «СИБУР» является крупнейшей в России интегрированной газоперерабатывающей и нефтехимической компанией. «СИБУР» - диверсифицированный холдинг, выпускает продукты на 26 производственных площадках, общая численность сотрудников группы превышает 27 тыс. человек.
Гусев М.А. Предваряя ответ на ваш вопрос, сразу скажу: мало иметь «правильную» ИТ-платформу для создания кадрового ОЦО - нужно уметь правильно «пилить» сами бизнес-процессы, ведь здесь происходит глубинное разделение функций в процессах. Если можно так сказать - зачастую просто «расчленение» в рамках процесса. Видя цель, все это надо уметь понять, нарисовать, убрать коллизии и заставить работать. Это под силу только хорошим методологам самого холдинга, и такие специалисты, к нашему счастью, оказались у нашего заказчика - крупнейшего нефтехимического холдинга России «СИБУР». А наличие в системе «БОСС-Кадровик» нужного базового функционала позволило компании «СИБУР» в рамках своей концепции ОЦО не только реализовать ЕРЦ, но и выстроить эффективно работающий общий центр кадрового обслуживания.
Именно в стенах «СИБУР-ЦОБ» (Нижний Новгород) была решена задача создания полноценного кадрового ОЦО, в который были переданы функции, не требующие принятия решений, такие, как администрирование системы льгот, социальные отношения, оценка персонала, обучение и развитие, подбор персонала, кадровое администрирование.
Сегодня «СИБУР» - значимый клиент в списке наших корпоративных пользователей и по масштабу (в системе сегодня работают более 1000 пользователей), и по эффективности использования наших технологий автоматизации ОЦО.
Справка: Эффективность создания ОЦО подтверждена реальными цифрами, озвученными представителями самой компании «СИБУР» на 7-й практической конференции «Общие центры обслуживания и аутсорсинг бизнес-процессов»:
. Снижение численности персонала, потенциал для оптимизации: централизация функций в бухгалтерском ОЦО позволила сократить численность финансовой службы на 30%; централизация функций в кадровом ОЦО позволит сократить численность HR-службы на 25%.
. Снижение затрат на персонал: унификация видов оплат, оснований для выплат и применение единой методологии в части налогообложения позволили снизить выплаты персоналу за счет прибыли на 90%; автоматизация алгоритма расчета премии позволила получить экономию премиального фонда в размере 5-10% за счет увеличения точности расчетов.
. Снижение затрат на внедрение единой информационной системы: экономия бюджета проекта при тиражировании единой фиксированной конфигурации системы «БОСС-Кадровик» составила 45%, так как переход осуществлен «автоматически» и не потребовал дополнительных затрат предприятий на доработку своих систем.
. Снижение затрат на сопровождение единой информационной системы: создание единого центра методологической экспертизы и администрирования системы позволило снизить затраты на доработку и изменение настроек системы на 30%; централизация позволила снизить затраты на поддержку системы на 20%.
Реализация концепции кадрового ОЦО способствовала трансформации роли HR - от администрирования кадровых процессов к стратегическому бизнес-партнерству. Сегодня HR-служба холдинга - это команда профессионалов, бизнес-партнер для менеджмента, занимающийся развитием кадрового потенциала, повышением результативности персонала, разработкой и внедрением политик и процедур в области управления персоналом.
Давайте резюмируем: какие преимущества несет «БОСС-Кадровик» предприятиям, вставшим на путь строительства и эксплуатации ОЦО?
Гусев М.А. Сегодня можно с уверенностью говорить о том, что общий центр обслуживания в России уже превратился в рыночный стандарт. Можно говорить о трансформации его в модель интегрированной сервисной организации, фокус которой смещается с транзакционных услуг на стратегические задачи бизнеса. ОЦО на базе системы «БОСС-Кадровик» - это организационная модель, при которой часть значимых, но непрофильных бизнес-процессов компании, таких как расчет заработной платы, кадровый документооборот, движение персонала, управление затратами на персонал, сосредоточивается на отдельном предприятии (в подразделении), имеющем такую организационную структуру и систему управления, которые способствуют повышению эффективности, снижению затрат и улучшению качества услуг для внутренних потребителей - подразделений компании. Создание многофункционального ОЦО с использованием системы «БОСС-Кадровик» имеет ряд преимуществ:
- решение проблем, связанных с географической удаленностью, разницей в часовых поясах, доступностью квалифицированных кадров финансовых служб и служб по работе с персоналом в разных регионах страны, путем инвариантного выбора места дислокации ОЦО и его подразделений;
- сокращение центров учета и расчетов с персоналом посредством стандартизации бизнес-процесса управления персоналом и исключения «лишних и дублирующих» бизнес-процессов, повышение эффективности процессов учета и отчетности по персоналу;
- достоверная и оперативно обновляемая информация для руководства и акционеров компании по персоналу, ФОТ, затратам на персонал всего холдинга;
- максимально быстрая интеграция новых предприятий в уже действующую технологическую и управленческую иерархию компании при расширении бизнеса;
- обеспечение сервисов взаимодействия в HR-процессах;
- низкие затраты времени и ресурсов при переходе к новым технологиям и лучшей практике использования системы «БОСС-Кадровик» в архитектуре ОЦО.
О компании «БОСС. Кадровые системы»:
Компания «БОСС. Кадровые системы» является разработчиком и правообладателем российской информационно-аналитической системы управления персоналом «БОСС-Кадровик». Важнейшим направлением деятельности компании и ее ключевой компетенцией является создание корпоративных систем управления персоналом на базе флагманского продукта «БОСС-Кадровик» для крупных территориально распределенных холдингов и обеспечение создания единых расчетных центров в рамках общих центров обслуживания. Продукты компании внесены в Единый реестр российских программ для ЭВМ и баз данных. Подробная информация на официальном сайте компании: www.boss.ru .
Последнее десятилетие создание Общих центров обслуживания (ОЦО) — это устойчивый тренд в мировой, а середины 2000-х и в российской практике корпоративного управления. Все больше компаний создают свои ОЦО, в которых сосредотачиваются функции ИТ-обеспечения, кадрового делопроизводства и учета, финансового учета, закупок и снабжения, транспортного и логистического обслуживания.
На всякий случай напомним, что Общий центр обслуживания (ОЦО) — это такая модель бизнеса, при которой типовые непрофильные функции (обеспечивающие бизнес-процессы) компании передаются на исполнение в стороннюю организацию — специализированный общий центр.
Главное, для чего выделяется ОЦО, — это позволить компании сосредоточить свои ресурсы исключительно на выполнении своих основных бизнес-процессов - тех, что связаны с созданием добавочной стоимости ее продуктов и услуг и, соответственно, приносят ей прибыль.
Вторым важнейшим преимуществом использования ОЦО является «положительный эффект масштаба», ведущий к экономии. После концентрациив одном месте однородных функций многих предприятий, содержание этих функций в сумме обходится гораздо дешевле, чем раньше обходилось предприятиям по-отдельности. В свете этого, логичным выглядит тот факт, что ОЦО как модель бизнеса применяется, в основном, крупными корпорациями и группами компаний.
Но не будем пытаться объять необъятное: посмотрим на российские компании и на их опыт организации ОЦО по финансовому учету .
По разным данным, более половины крупнейших холдингов в России сегодня уже имеют в своем составе выделенные ОЦО по финансовому учету, находящиеся в разных стадиях своей зрелости. Тенденция проникла всюду, к ней примкнули компании ведущих отраслей, среди них нефтегазовая (ТНК BP, Газпром нефть, Роснефть, ЛУКОЙЛ),металлургическая (Северсталь, РУСАЛ, Мечел, ЕВРАЗ, СУЭК, ОМК), энергетика (РОСАТОМ, КЭС-Холдинг, ФСК ЕЭС), ритэйл (X5 RetailGroup, Аптечная сеть 36.6, Эльдорадо) и дажегосударственный гигант РЖД.
При всехразличиях моделей ОЦО этих компаний, все они преследовали схожие цели:
- Улучшить и стандартизировать методологию учета,
- Оптимизировать численность учетных служб,
- Снизить затраты на содержание учетной функции,
- Повысить качество учета и достоверность отчетности предприятий,
- Сделать деятельность предприятий более прозрачной для управляющей компании.
В данной статье мы остановимся натех аспектах взаимодействия ОЦО и обслуживаемых предприятий, которые могут быть урегулированы положениями договора SLA.
Передаваемые в ОЦО учетные бизнес-процессы
Анализ российской практики финансового инсорсинга показывает, что чаще всего в ОЦО передаются следующие учетные бизнес-процессы:
- Ведение бухгалтерского и налогового учета (декомпозируется по участкам учета),
- Составление бухгалтерской отчетности и налоговых деклараций,
- Расчет заработной платы,
- Казначейство, банковские операции,
- Планирование и бюджетирование,
- Кадровый учет и делопроизводство,
- Правовое сопровождение,
- Ведение управленческого учета и формирование управленческой отчетности,
- Трансформация отчетности по стандартам МСФО.
Например, если в услугу «Расчет заработной платы» не входит учет отработанного времени сотрудников (табелирование), это должно быть указано. Не должно оставаться неясностей и в таких вопросах, как возьмет ли на себя ОЦО ведение кассы, на чьей территории (в ОЦО или на предприятии) будет храниться бумажный архив первичной документации, кем и какие системы автоматизированного учета будут поддерживаться.
Перечень отчетов, формируемых ОЦО
Договор SLA должен однозначно определять перечень отчетов, которые должен формировать ОЦО и передавать обслуживаемому предприятию и третьим сторонам: налоговым, статистическим органам, управляющей компании.
Важным параметром является срок предоставления отчетности. И если с налоговыми и статическими отчетами все ясно, то для управленческой отчетности необходимо отдельно для каждого наименования закрепить сроки - в рабочих или календарных днях месяца, следующего за отчетным, или формулировками типа «не позднее 1 рабочего дня с момента обращения» (для, письменных расшифровок, например, по кредиторской задолженности, выдаваемой по запросу).
Нужно ли говорить, что особое значение данный раздел приобретает для компаний, в которых внедрено быстрое закрытие финансовой отчетности (Fastclose)?
Перечень первичных документов, оформляемых ОЦО
Здесь можно уточнить содержание каталога услуг ОЦО и окончательно расставить точки над «i» в вопросе разграничения ответственности между сторонами. Часто при выделении бухгалтерии в ОЦО за нею по-прежнему остается формирование актов выполненных работ, исходящих счетов-фактур, актов сверки, актов на списание спецодежды, инвентаризационных описей и т.д.
График предоставления первичных документов в ОЦО
Вечной головной болью российских бухгалтеров является неправильное оформление первичных документов и нарушение сроков их передачи. С выделением бухгалтерии в ОЦО проблема приобретает особо острый характер. Ведь теперь недостаточная исполнительская дисциплина производственников — это нарушение закрепленных договором обязательств и риск для ОЦО нарушить свои обязательства по качественному и быстрому закрытию!
Конечно, график документооборота является важнейшей, основной частью договора SLA. И то, насколько грамотно он составлен, способно предопределить аккуратность его исполнения.
Прежде всего, стоит сказать о том, каким график документооборота не должен быть. Распространенной ошибкой при составлении графика является его избыточная аналитичность. В 12-15-ти столбцах необъятной таблицы стремятся указать все: и путь документа до его сдачи в бухгалтерию (его создание, согласование, утверждение), и нередко документооборот внутри бухгалтерии (проверка и передача документов между бухгалтерами, оформление бухгалтерских справок, отчетов, расшифровок). Такой график документооборота громоздок, не читаем, не понятен. Но главное — он не достигает своей цели: он не объясняет производственнику лаконично и ясно, какой именно документ, в какой срок и какому бухгалтеру он должен положить на стол.
Чтобы выполнить свою задачу, графику документооборота достаточно содержать всего 6 столбцов: тип хозяйственной операции, первичный документ, код формы, ответственное лицо, срок передачи и лицо, ответственное за прием документов в ОЦО.
Отдельно стоит сказать о столбце со сроком передачи. Важно, чтобы сроки были указаны максимально специфично. Нельзя допускать формулировок типа «по требованию», «по мере необходимости», «согласно Учетной политике» и т.п. Все сроки должны указывать на конкретные периоды подачи (ежедневно, подекадно, еженедельно), на допустимые временные лаги между фактом свершения хозяйственной операции и моментом сдачи документа (например, «не позднее 2-х рабочих дней») и на крайний срок предоставления в дни закрытия («но не позднее 4-го рабочего дня месяца, следующего за отчетным»). Также важно придерживаться единообразия: все сроки должны быть указаны либо в календарных днях, либо в рабочих днях, чтобы не создавать разных трактовок и путаницы внутри одного графика. И конечно, все сроки должны быть верифицированы на предмет соответствия целевой дате закрытия отчетности.
Целевые параметры качества услуг ОЦО
Часто при организации ОЦО менеджмент тратит основные усилия на совершенствование и унификацию учетных бизнес-процессов, на построение оптимальной организационной структуры. При этом без необходимого внимания остаются вопросы качества услуг ОЦО и удовлетворенности предприятий уровнем получаемого сервиса. А ведь работа над контролем и повышением качества вернется управляющей компании сторицей - лояльным отношением к этим изменениям от всех бизнес-единиц и их совместной работой над улучшением и развитием ОЦО.
Что (кроме получения отчетности в должные сроки) может интересовать обслуживаемое предприятие?
Предприятия хотят мониторинга и улучшения 2-х характеристик процесса: длительности и качества.
Требования к длительности процесса можно выразить в целевых значениях (в часах, днях) таких показателей, как время от получения первичного документа до отработки его в учете, время от даты отражения в учете счета-фактуры до даты оплаты, длительность подготовки справки по заработной плате сотруднику, длительность обработки запроса по кредиторской задолженности…
Требования же к качеству процесса задаются в целевых значениях относительных показателей: например, доля несогласованных исходящих актов сверки с контрагентами, процент неподтвержденной кредиторской задолженности, доля неотработанных запросов третьих лиц, доля деклараций / отчетов по расчетам с персоналом, не сданных в срок и т.п.
Конечно, установка целевых значений таких показателей имеет смысл, только если компания располагает инструментами для того, чтобы объективно и качественно измерять их фактическое значение из месяца в месяц. Налаженная регулярная процедура оценки показателей качества деятельности - признак очень зрелой, развитой модели ОЦО. Информационные системы (учетная система, электронный архив, система учета рабочего времени) должны быть способны предоставить все объективные данные для правдивого измерения показателей.
Целевые параметры качества деятельности обслуживаемого предприятия
Договор между ОЦО и предприятием - это закрепление обоюдных обязательств. И потому несправедливым было бы требовать качества и быстроты от ОЦО и не требовать того же от обслуживаемого им предприятия.
ОЦО может задать свои требования к предоставлению документов предприятием в таких показателях, как доля некорректно оформленных первичных документов, доля сторнированных входящих счетов-фактур по вине контрагента, процент начислений (accruals).
Естественно, показатели качества для предприятия также должны быть подкреплены налаженной процедурой их объективного (автоматизированного) измерения и оценки.
Методика определения цены за услуги
На сегодняшний день сложились 3 подхода к ценообразованию услуг ОЦО:
- фиксированная цена - устанавливается в размере, позволяющем ОЦО просто окупить свою себестоимость, но не заработать на своих внутригрупповых клиентах.
- Штрафной / компенсационный - предполагает корректировку базовой цены в сторону увеличения или уменьшения в зависимости от того, как стороны соблюли заданные параметры качества.
- цена за единицу работ - применяется в «продвинутых» ОЦО, вышедших со своими услугами на открытый рынок аутсорсинга; требует отлаженной методики измерения себестоимости в разрезе процессов, операций, единиц работ.
Итак, мы в первом приближении рассмотрели договор SLA и то, как в нем отражается модель взаимодействия Общего центра обслуживания и его клиентов.
Мы указали не только на необходимые условия, регулируемые SLA (каталог услуг, исходящая документация и отчеты, график предоставления документов), но и избыточные параметры договора, характерные для зрелых, развитых учетных центров (параметры качества для обеих сторон, ценообразование).
По ходу статьи мы затронули множество связанных тем: стандартизация учетных процессов, быстрое закрытие, электронный архив, оценка эффективности деятельности на базе KPI…
Это доказывает, что ОЦО и его правовое выражение SLA являются сложнейшими феноменами современного корпоративного управления и требуют поддерживающих изменений во многих функциональных областях. В наших следующих публикациях мы подробнее остановимся на них.
